新加坡航空公司(简称新航)是新加坡国有航空公司,IATA缩写为SQ。新航还拥有一个下属子公司胜安航空。

  新加坡航空成立于1947年,当时的名称是马来亚航空,早期只有一架飞机,运行新加坡至吉隆坡和槟城等航线。公司在整个1940和1950年代蓬勃发展,后又添置了多架道格拉斯DC-3s型客机。

  1963年马来西亚联邦成立后,公司更名为“马来西亚航空”,1966年,随着新加坡退出马来西亚,公司再度更名为马来西亚-新加坡航空(MSA)。 MSA在1972年因新加坡与马来西亚政府间的合作破裂而停止运作,被拆成两家公司:新加坡航空和马来西亚航空。新航当时拥有10架飞机,空服人员全部为女性,公司称这些空中小姐为“新加坡女孩”(Singapore Girl)。

  1970年代是新航发展最快的一段时期,公司业务扩展到印度次大陆和亚洲的22个城市,并且开始购置波音747型飞机。1980年代,新航开拓了美国、加拿大和欧洲的业务,后又开辟了非洲航线。

  2004年2月3日,新航开通新加坡至美国洛杉矶的每天不停站直航航班,编号为SQ19/SQ20,以空中巴士A340-500客机 (LeaderShip)飞行,当时已创下全球最长不停站商业飞行的航线纪录,飞行时间需时16-18小时。四个月後,同年的6月28日,新航再开通新加坡至美国纽约纽华克机场的每天不停站直航航班,编号为SQ21/SQ22,以空中巴士A340-500客机飞行,打破新加坡至洛杉矶航线成为全球最长不停站商业飞行的航缐--达16600公里,飞行时间需时18小时。

  新加坡航空公司一直被誉为最舒适和最安全的航空公司之一,历史上公司曾发生一起事故:2000年10月31日,SQ006在台湾中正国际机场起飞时发生事故,造成82人死亡;但新航始终坚持是机场人员疏忽所致。

  新加坡航空公司SQ117航班曾经被巴基斯坦恐怖分子骑劫。劫机者后来全被新加坡武装部队特种部队击毙,乘客无一伤亡。

  新航被称为最安全的航空公司的主要原因是公司拥有最年轻的飞机群,飞机的平均机龄为3~5年。

  新航经常与机师们发生纠纷。新加坡机师工会(Alpha-S)是唯一一个拒绝服从政府指令的工会,经常因工资等问题与管理层发生矛盾,迫使政府高层的介入。

  新加坡航空公司的联盟公司有:法国航空公司、新西兰航空公司、美利坚航空公司、澳大利亚安赛特航空公司、韩亚航空公司、奥地利航空公司、英国航空公司、国泰航空公司、印度尼西亚鹰航空公司、日本航空公司、德国汉莎航空公司、马来西亚航空公司、西北航空公司、胜安航空公司、越南航空公司。。

[编辑]新航国际烹饪顾问团
  新航是全球众航空公司中,唯一设有专为解决航机餐点设计及质量问题的顾问团的航空公司。新航国际烹饪顾问团(International Culinary Panel, ICP)於1998年成立,其成员均为全球各地知名的主厨,为新航乘客设计富国际级的航空餐点。    另外,新航的头等及商务客舱旅客,可以在出发前24小时,享用 "Book the Cook" 服务,从指定餐牌内的20款菜式(由新航国际烹饪顾问团九位主厨主理)中挑选心水美食,菜式全部有别於航机内的正常餐牌,务求满足嘴刁或爱突显个人品味的乘客。

[编辑]新加坡航空公司:低成本与高效益如何兼得
  新加坡航空公司的核心竞争力在于“低成本高效益的卓越服务”,这由其行为体系中的五大支柱来实现:严谨的服务设计和开发、全面创新、低成本高效益理念、员工的全面发展,以及战略协同效应。

  新加坡航空几乎是被公认为亚洲客户满意度最高的航空公司,在《财富》杂志评选的“全球最受赞赏的公司”中,它也是为数极少的几家亚洲公司之一。不仅如此,新加坡航空还是一家利润颇丰的公司,其中一个重要的原因是它在保持高品质的同时将成本控制到非常低。

[编辑]艰难起步
  1965年,当新加坡脱离马来西亚成为一个独立的国家时,新加坡航空公司也从当时的马来西亚-新加坡航空公司分离出来。当时的新加坡航空公司如同这个国家一样,看不到任何希望,马来西亚航空公司的竞争对手嘲笑他们说:“把机场建到海里去吧。”

  作为一个城市国家,新加坡没有国内航线,因此一开始就要开拓国际航班——到澳大利亚、北美和亚洲其他地方,和强大的竞争对手争抢市场份额。当时的新加坡航空并没有什么政府补助——因为政府太穷了,也没有银行贷款——银行不敢把钱贷给他们。

  既要在国际市场上和强大的竞争对手竞争,又要保持低成本的运营方式,这就是新加坡航空当时面临的窘境。从一开始,新加坡航空就被逼着走上了一条与众不同的发展模式——兼顾低成本运作和高客户满意度,并由此带来高收益以维持公司的高速运转。

  创新几乎是唯一的选择。当时,在其他航空公司的飞机上点饮料和葡萄酒,看电视剧和看电影都是要收费的,而在新加坡航空的飞机上则是免费的,他们还首先推出了“视频点播”。

  除此之外,新加坡航空非常强调创造出一种的是独特的顾客体验。比如说新加坡航空公司的乘务员的制服——新加坡民族特色的纱笼装——就受到了很多外国人的喜欢,这种差异化也吸引不同国家的乘客,新加坡航空的乘务员形象几乎就是新加坡航空的品牌形象。

  公司必须在成本领先战略和差异化战略之间做一个非此即彼的选择,否则会“上不去,下不来”。然而,令人感到惊讶的是,新航没有牺牲成本来实现差异化战略优势。

  新航具有几个战略优势,抵消了因为提供优质服务而造成的成本上涨:与竞争对手相比,新航的劳动力成本相对较低;新航飞行年限较短的机群不仅节省燃油,而且减少了维修费用;多元化、高效率的相关服务企业(维护、飞行餐、货运及机场服务);先进技术(通过电话、网络和短信形式办理登机手续);最后,新航在公司内部的成本节约意识。

[编辑]创新之源
  新航不是第一家采用波音双向宽带网络接入服务的航空公司,当时的汉莎航空公司、北欧航空公司都已经开始试用。但新航做的,是在应用方式、内容和功能上力争做到“与众不同”——这很大程度上决定着新创意的产生。

  “创新不是意味着新航总是要有自己的新创意。如果有人能把事情做得很好,那新航为什么不仿效呢?新航会尽可能地做得更好。”Jochen Wirtz教授说,“像新航这样有独立的产品创新部门的,在服务的研究和创新中有这么严格的把关措施的,真是屈指可数。”

  产品创新部是一个较小的团队,他们的主要任务是构思新创意,再挑选开发部门的精英人才来进行商业运作。他们有一套明确的指导性创新框架。新服务的开发有一定的程序,Jochen Wirtz教授把它们总结为“三步走”集中创新过程:

  首先,产生创意及理念评估。这需要通过多种渠道确定创新时机,当然还要交由高层审批。其次,设计开发新项目。内部层次由管理层完善,通过外部顾问协助模型,以及控制成本和预算等一系列过程后,这些项目会交付试运行。最后,把握时机推广。

  在新加坡航空公司,每次开发新服务都不容易,都要经过认真反复的试验,尽管产品创新部的主要工作是进行重大创新,但是它同样具有软性的创新机制。所有的员工都有机会被选中参与一项叫做“未来工程”的活动,每年大约50名不同部门的经理集中到一起,进行自由讨论,向投资委员会(新航几位副总裁组成)陈述自己的想法——得到认可的创意将获得发展资金的支持。

[编辑]人的因素
  在新航人力资源管理的背后,有五大相辅相成的要素——严格选拔和招聘员工、大力投资员工培训与再培训、塑造成功的服务团队、授权一线员工,以及员工激励。

  新航的机组人员是“能够体察别人感受的人”,在面试之后,只有约4%的应征者会录用。新航比任何一家航空公司都要重视对一线员工的培训——新加入的空乘人员要接受4个月的强化训练班,飞行员在被允许起降操作之前要整整接受29个月的全面培训——航空业中最强、最全面的过程。此外,致力于培养团队精神和激励——对员工的认可不一定非要通过钱来体现,另一个不可或缺的因素是整体风气——从公司成立以来的植根于员工心中的服务文化。

  每个主管都经过相应的训练,他们都经过轮岗,从市场部到创新产品部,再到工程部,可以说是“通才”了,这个过程需要好几年。

  拿新进职员来说,他们本来就是一流大学的一流毕业生,年轻积极主动,急于展现自己的实力。公司安排好新工作后,他会想,“我怎样做得更好?”第一年,他会看哪里有问题需要改进。然后第二个人来的时候,他会想,“我的前任都干了些什么?我需要怎样改进?”

  公司的这番战略,需要人力资源部门的大力支持。在薪酬的问题上,新航的奖金考察的不是你的个人表现,而是整个公司的业绩,也就是说,员工的奖金都是一样的,当公司业绩好的时候,会得到几倍于平时的奖金。员工卖力工作,一方面会做好自己的工作,做好团队的工作,但同时整个公司的业绩也因为“万众一心”而节节攀升了。

  “人是很重要的资本,但只有人才才是重要的资本,经常犯错误的人反而是企业的负担,甚至很难摆脱。”“鼓励员工从低绩效向高绩效转变,给员工任务,最好是一个挑战,同时也让他们从中得到成功感。”

[编辑]新航领先之道——不断提升适应市场
  不断提升适应市场是新加坡航空公司领先之道。

  虽然新加坡航空公司是新加坡一大品牌,也是国家航空公司,但是,新加坡政府领导人已经不只一次公开强调,政府不会保护新加坡航空公司,因此,新加坡航空公司必须力求提高本身的竞争力,继续在日益激烈的国际民航业市场中,居于领先地位。在最近一次,也是两年来第四次同新加坡航空公司劳资双方代表举行的新加坡总统府对话会上,新加坡内阁资政李光耀就再度重申了这一点。

  新加坡政府其实早就申明一个基本的立场,即所有政联公司和其他公司企业一样,都必须根据市场的原则经营。所谓根据市场原则经营,也就是自负盈亏,有问题自己设法解决,不能期望政府插手。

  不过,新加坡政府已经不只一次干预新加坡航空公司劳资纠纷。新加坡政府的解释是,它有责任确保新加坡作为国际航空枢纽的地位,不致受到新加坡航空公司劳资纠纷的不利影响。可以这么说,新加坡航空公司地位动摇固然事大,樟宜机场地位动摇则形同动摇国本。

  但是,新加坡航空公司和新加坡樟宜机场也并不是毫无关系的两个独立个体,两者其实有着高度的共生关系。新加坡航空公司之于樟宜,比海皇轮船之于新加坡港务集团关系尤为密切。可以说,樟宜因为有了新加坡航空公司而美名益彰,少了翱翔世界、誉满全球的新加坡航空公司,樟宜必会逊色几分。因此,政府领导人的训诫之词所要传达的信息,其实就是新加坡航空公司只许成功,不许失败,而新加坡航空公司的成功之道,不是靠政府保护,而是靠本身的竞争力。

  经过两年的努力,新加坡航空公司劳资关系现在已经有了很大的改善。而且,新加坡航空公司晋身为世界最盈利的航空公司,这同劳资关系的和谐是分不开的。

  展望未来,新加坡航空公司仍然面对许多挑战,其一是来自中东的强大竞争。中东国家盛产石油,因此,其政府也有非常优越的条件,利用这种天然优势,给它们的航空公司提供雄厚的资金后盾。这是新加坡所没有的。近年来,一些中东航空公司的服务,也有了显著的改善,它们的管理层表现了要同其他航空公司分庭抗礼的决心。

  在这种情况下,新加坡所剩下的致胜要素,其实只有高效率的管理,以及和洽的劳资关系和团队精神。所以,在这几个方面也就不能再有任何错失。我们因此不难理解,为什么政府那么在意新加坡航空公司两年前出现的那场劳资纠纷,以及为什么李资政决定亲身出马,及时干预。

  商场如战场,新加坡航空公司的竞争对手肯定无时无刻不在虎视眈眈,找寻新加坡航空公司的弱点。劳资关系出现状况,在它们眼中肯定是个千载难逢的机会。但新加坡航空公司绝对不能让对手有这种可乘之机。

  从最新一轮对话会后传出的信息看,新加坡航空公司接下来也将面对另一个重大的改变和挑战,那便是进行集团结构上的重组,脱售属下两家子公司新航工程和新加坡航站服务公司,以专注于其核心业务。虽然这两家子公司的员工对此都有所疑虑,但分家看来已势在必行。

  机场服务和飞机维修这两种业务都是赚钱的业务,它们各占新加坡航空公司全年盈利的百分之十,但两者同样也正面对外来越来越强大的竞争,为长远发展计,有必要改弦更张。两家子公司的员工对新加坡航空公司不舍的心情是可以理解的。多年来,他们被新加坡航空公司当作一家人,享受同样的待遇和利益,但面对新的竞争环境,这两家公司不能继续在新加坡航空公司的羽翼下发展已经是很明显了。过去两年来,相信两家公司的员工,通过工会和管理层的洽谈和交流,在这方面应该也已有了相当充分的思想和心理准备。相信大家也经有这样的共识:不断的调整和提升以适应新的市场情况,才是新加坡航空公司生存、盈利与继续领先之道。

[编辑]新航与中国
  新加坡航空公司自1985年开展中国业务,十几年来,在中国进行了积极的投资,取得了骄人的成绩。现在,新航每天上、下午2班从北京,每天3班从上海,每周5班自广州飞往新加坡;并可方便、快捷地 当 天自新加坡续程前往世界各地。航线网络遍及33个国家的56个城市。所有自中国出发的航班,每个座位都配有“银刃世界”个人娱乐系统,有超过200种不同类型的节目可供选择。客人可以看电视,玩游戏,听音乐,使漫漫旅程轻松渡过。

  从2004年1月16日起,新航将开辟飞往深圳的新航线,提供每周3次往来新加坡与深圳间的班机服务。

  凭借高水准的服务品质与营运表现,新航连续获得了100多项国际大奖。秉承公司一贯的杰出服务与创新精神,新航将不断进步,一如既往地为中国乘客提供最优秀的服务,以及全球航线的最佳选择。

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